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Research & Development Produktion Sales Service Intralogistik Human Resources Organisationale Kompetenzen Methoden- und Sozialkompetenz

Good Practices Kompetenzentwicklung

Neue Anforderungen an Arbeitsplätze und Beschäftigte

Methoden- und Sozialkompetenzen

Industrie 4.0 ist klar verknüpft mit digitalen Methoden- und Sozialkompetenzen.
Die folgende Matrix zeigt ein Minium Viable Product (MVP) für diesen Bereich.
Weitere Anregungen und Ergänzungen sind jederzeit willkommen.

› Alle Matrizen

 
Tiefe  
Netzwerke aufbauen (Aufbau, Kontakte knüpfen, koll. Arbeiten)
Beherrschung von Tools
Wissen sammeln und strukturieren um Blick für das Ganze zu generieren und entscheiden
Empathie, angemessen zu reagieren
Remote Teams führen und arbeiten. Hybride Teams bilden
Multikonfliktfähigkeit- Parallel laufende Konflikte beherrschen und lösen. Umgang mit unlösbaren Konflikten
Von Linearität zur Vielfalt: führt zu Chaos. MA müssen Vielfalt nutzen können
Resilienzfähigkeit
Innovatives Denken und Handeln in Teams/übergreifend einbringen bringen
An Cybersecurity schaffen und vermitteln können
Entwicklung gemeinsamer "Sprache" für digitale Tools
Selbstorganisation/ Selbstfindung der heterogenen Teams
Konflikte einordnen können, um sie bewältigen zu können
Qualitätskompetenz. Was ist Chaos, was ist Ordnung?
Umgang mit Mehrdeutigkeit. Widersprüche zulassen. Mehrdeutigkeit akzeptieren
Wissen über Innovation bereitstellen
Bereitschaft, mit neuen Tools zu arbeiten
MA einbinden in Informationen Schnelle Information:
Proaktiv heterogene Teams zusammenstellen
Erkennen und Akzeptanz der Sicht der Anderen für einen Perspektivwechsel
Ordnung (Daten sind unsichtbar. Datenflut wird größer). Für Ordnung eintreten.
Stetiges Lernen- Bereitschaft hierzu
Mindset in Richtung Mut, Begeisterung und Risikobereitschaft
Wissensmanagement - Wissen organisieren und zur Verfügung stellen können. Unnötiges entfernen.
Offenheit zu kommunizieren
Arbeiten in heterogen Teams (Alter, Kultur, interdisziplinär)
Wirkungen & Risiken für die Organisation bei Einführung neuer dig. Tools einschätzen können
Blick für das Wesentliche.-Fokussierungskompetenz
Schnelligkeit der Veränderung beherrschen. Was kann der Mensch verarbeiten?
Ideen überzeugend vortragen, mit Misserfolgen und externer Kritik umgehen und diese zulassen
Software für den Arbeitsplatz richtig anwenden und besser nutzen können
Sprachliche Kompetenz (Fremdsprachen)
Bereitschaft von Jung und Alt zusammenzuarbeiten, voneinander zu lernen & Erfahrung zu akzeptieren.
Toleranz für das jeweils andere (für Ordnung bzw. für Chaos)
Erkennen, wann Ordnung nötig ist und wo Chaos eine Chance bietet
Beobachtungsfähigkeit für Bedürfnisse in der Arbeit
Offenheit auf Seiten MA und Org., neue Ideen und Änderungen mit Mut zuzulassen, Verknüpfung Erfahrung/Innovation
Datenschutzkenntnisse und Informationssicherheit besitzen

    F u n k t i o n     i n     B r e i t e   › › ›
   
Kommunikation
Kollaboration
Konfliktfähigkeit
Beherrschung Komplexität
Selbstführung/ -organisation
Innovatives Denken
IT-Kompetenz Datenmanagement
 
 

Teilnehmende der Projektgruppe
Methoden- und Sozialkompetenzen:

Thomas Bergold, Kleemann GmbH
Patricia Goebel, Pepperl+Fuchs SE
Sabine Hafner-Zimmermann, Steinbeis-Europa-Zentrum/Steinbeis 2i GmbH
Jérôme Jetter, VDMA e.V.
Anja Knölle, Karl Marbach GmbH & Co. KG
Dr. Martin Krämer, SICK AG
Klaus Kronberger, ADIRO Automatisierungstechnik GmbH
Matthias Lehmann, Neugart GmbH
Jochen Lombacher, SCHUNK GmbH & Co. KG Spann- und Greiftechnik
Sarah Pein, Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft e. V.
Maik Rieß, WITTENSTEIN SE
Uta Schmidt, MESTO Spritzenfabrik Ernst Stockburger GmbH
Christian Seifert, avenit AG
Karolin Ströhlein, Karlsruher Institut für Technologie (KIT)
Sandra Zeiher, HAINBUCH GMBH SPANNENDE TECHNIK
Michael Zürn, Mehrer Compression GmbH

Industrie 4.0 erfordert neuartige Kompetenzen in Unternehmen und angepasste Qualifikationen.

Kontakt
Jérôme Jetter

Projektmanager Lernen und Qualifizierung 4.0

Die Allianz Industrie 4.0 Baden-Württemberg ist ein vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus Baden-Württemberg initiiertes und gefördertes Netzwerk. Die Koordinierungsstelle ist beim VDMA e.V. Baden-Württemberg angesiedelt.

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Datenschutzkenntnisse und Informationssicherheit besitzen

Nach §1 Abs. 1 des deutschen Bundesdatenschutzgesetzes betrifft Datenschutz die Verarbeitung, Speicherung und Weitergabe personenbezogener Daten durch öffentliche und nichtöffentliche Stellen. Nach §3 ist beispielsweise eine Verarbeitung von personenbezogenen Daten zulässig, wenn dies erforderlich für durch die öffentliche Stelle zu erfüllende Aufgaben ist. Weiterhin gilt das Verbot mit Erlaubnisvorbehalt: betroffene Personen müssen der Verwendung ihrer Daten aktiv und freiwillig zustimmen und über die Verarbeitung, den Zweck und den Datenumfang informiert sein (Weichert 2012, S.13). Bei personenbezogenen Daten handelt es sich um „[…] persönliche oder sachliche Verhältnisse, die einer eindeutig bestimmten natürlichen Person direkt zugeordnet werden“ (Witt 2010, S.6). Weiterhin geschützt sind auch sogenannte personenbeziehbare Daten: Daten, die durch Zusatzinformationen oder Aufwand einer Person zugeordnet werden können (ebd. S.6). Personenbezogene Daten entstehen vor allem im sogenannten Web 2.0 und durch das Internet der Dinge: in den sozialen Netzwerken entstehen große Mengen an Daten und durch die Vernetzung von Automobil, Stromnetz und Haushaltsgeräten können ebenfalls Daten gesammelt werden (Witt 2010, S.3). Bei der Auswertung von Daten gelten die datenschutzrechtlichen Prinzipien der Zweckbindung – Daten dürfen nur für den Zweck verwendet werden, für den sie erhoben wurden –  und der Erforderlichkeit– der Zweck muss vor der Datenerhebung festgelegt sein (Weichert 2012, S.13). Literatur:  Bundesdatenschutzgesetz vom 30. Juni 2017 (BGBl. I S. 2097), das durch Artikel 12 des Gesetzes vom 20. November 2019 (BGBl. I S. 1626) geändert worden ist.
Witt, Bernhard C. (2010): Datenschutz kompakt und verständlich. Eine praxisorientierte Einführung. 2. Auflage. Vieweg+Teubner Verlag: Wiesbaden. DOI: 10.1007/978-3-8348-9653-7.
Weichert, Thilo (2012): Big Data und Datenschutz. Unabhängiges Landeszentrum für Datenschutz Schleswig-Holstein.

Selbstorganisation/Selbstfindung der heterogenen Teams

Soziale und methodische Kompetenzen zur eigenen und Teamorganisation müssen bei (potentiellen) Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern heterogener Teams proaktiv und kontinuierlich gefördert und begleitet werden, um eine möglichst reibungsarme Teamarbeit zu ermöglichen. Dazu gehört Moderation, Reflexion/Supervision sowie Teambuilding. Das ganze Team ist dafür verantwortlich bzw. muss sich verantwortlich dafür fühlen, dass alle Mitglieder integriert werden, ihr Know-how identifiziert, geschätzt und genutzt wird. Dies ermöglicht ein konstruktives Miteinander, in dem Unterschiedlichkeit gewinnbringend eingesetzt werden kann.

Multikonfliktfähigkeit- Parallel laufende Konflikte beherrschen und lösen. Umgang mit unlösbaren Konflikten

Erkennt die Interessengegensätze anderer und kennt die eigene Interessenlage.

Führt konfliktäre Gespräche mit Kollegen, Führungskräften, Kunden…sensibel und hält Konflikte aus; ist einsichtig und tolerant genug, um andere Interessen unvoreingenommen zu prüfen und die eigenen kritisch zu hinterfragen.

Schafft Vertrauen und tritt sicher auf; überzeugt andere und löst Widerstände und Blockaden durch überzeugendes Handeln.

Löst Konflikte nicht auf Kosten der widerstreitenden Parteien, sondern so, dass deren Eigenverantwortung und soziale Kommunikation zunimmt und wird deshalb in Konfliktfällen gern als Vermittler aufgesucht. Quelle: FH Wien, https://kompetenzatlas.fh-wien.ac.at/?page_id=524 , Stand 22.02.22

Konflikte einordnen können, um sie bewältigen zu können

Für ein erfolgreiches Konfliktmanagement ist es notwendig, aufkommende Konflikte frühzeitig wahrzunehmen. Nicht jedes auftretende Hindernis wird sich direkt zu einem Konflikt entwickeln. Zu Beginn sind es meist nur Schwierigkeiten, alltägliche Hindernisse, die meist die betroffene Person selbst lösen kann. Wird angemessen auf die Schwierigkeit reagiert und eine Lösung gefunden kann kein Konflikt mehr darauf entstehen. Eine unangemessene Behandlung der Schwierigkeit führt jedoch zu einem Problem. Ein Problem ist dabei ein Hindernis, das für eine einzelne Person meist unlösbar erscheint und nur mit Hilfe von anderen überwunden werden kann. Wird auf ein Problem wieder angemessen reagiert, kann eine Lösung gefunden werden und es entsteht kein Konflikt. Wird jedoch auf das Problem auf unangemessene Weise behandelt, entwickelt sich das Problem zu einem Konflikt. Um Konflikten somit vorzubeugen, ist es also wichtig, dass bereits Schwierigkeiten gut behandelt werden und es erkannt wird, wenn sie zu einem Problem werden. Quelle: Lorenz, Fabian, https://fh-bielefeld-mif-sw-engineerin.gitbooks.io/script/content/soft-skills-fur-softwareentickler/5-konfliktmanagement.fabian-lorenz.html, Stand 20.02.22

Erkennen und Akzeptanz der Sicht der Anderen für einen  Perspektivwechsel

Bei einem Perspektivenwechsel versetzen Sie sich in die Lage einer anderen Person und versuchen eine Situation durch die Augen des anderen zu betrachten.

Die Wahrnehmung ist alles andere als objektiv und der Mensch sieht meist nur das, was er sehen will. Und zwar durch seine eigenen Augen und von seiner persönlichen Position aus. Es lohnt sich aber, an einem Perspektivenwechsel zu arbeiten und zu lernen, nicht immer nur die eigene Sicht der Dinge zu betrachten, sondern objektiver zu denken und zu entscheiden – hierfür ist die Einbeziehung der persönlichen Erfahrungen, um zu einer Bewertung zu kommen. Quelle: Mai, Jochen, https://karrierebibel.de/perspektivenwechsel

Wirkungen & Risiken für die Organisation bei Einführung neuer dig. Tools einschätzen können

Den Effekt und die Wahrscheinlichkeit von Gefahren können Sie beurteilen und sich eine Meinung zur Nutzung und Implementierung bilden.

Elementare Grundlage hierfür ist die Einbeziehung Ihrer persönlichen Erfahrungen, um zu einer Bewertung zu kommen.

Toleranz für das jeweils andere (für Ordnung bzw. für Chaos)

Der Begriff der Toleranz wird abgeleitet vom lateinischen Verb tolerare was erdulden oder auch ertragen bedeutet. Gemeint ist damit ursprünglich, dass Dinge oder Zustände ertragen werden, auf die man keinen Einfluss hat und die schlichtweg nicht zu ändern sind. Mit der Aufklärung im 18. Jahrhundert hat sich das Verständnis der Toleranz jedoch gewandelt und sich zu dem entwickelt, was wir bis heute darunter verstehen.

Einfach ausgedrückt bedeutet Toleranz, das Hinnehmen von anderen Meinungen, Überzeugungen, Verhaltensweisen, Vorlieben oder gerade in aktuellen Zusammenhängen auch Religionen, Kulturen und Weltanschauungen. Tolerantes Verhalten zeigt sich dadurch, dass jeder nachsichtig, respektvoll und freundlich behandelt wird, auch und gerade wenn dieser anders ist oder denkt als man selbst.

Jemand anderen seine Religion frei ausleben zu lassen, obwohl Sie selbst nicht gläubig sind, ist ein bekanntes Beispiel für Toleranz. Sie können das Verhalten vielleicht nicht nachvollziehen, doch anstatt den anderen eines Besseren belehren zu wollen oder diesen gar zu verspotten oder zu verachten, nehmen Sie die Unterschiede hin. Quelle: Mai, Jochen, https://karrierebibel.de/toleranz, Stand 15.02.2022

Remote Leadership: Remote Teams führen, in remoten Teams arbeiten und hybride (verstreute/virtuelle) Teams bilden

Gerade die Corona-Pandemie hat uns gezeigt wie wichtig und gleichzeitig wie schwierig das erfolgreiche Führen von Teams „aus auf Distanz“ ist. Daher müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Teams führen, dazu befähigt werden, dies auch remote gut meistern zu können, um bei Führungskräften und Mitarbeitern Probleme, Reibungsverluste und Kommunikationsprobleme zu vermeiden, Motivation und ein positives Gemeinschaftsgefühl zu vermitteln bzw. zu erhalten. Remote Leadership beinhaltet die digital unterstützte Begleitung, Kooperation, Koordination und Kommunikation von und mit Teams.  Beim Aufbau entsprechender Kompetenzen müssen Führungskräften von Unternehmensseite aktiv unterstützt werden, da hier fundamental andere Kompetenzen gefragt sind als bei traditioneller Teamführung. Anforderungen an und (Selbst-)Verständnis von (virtueller) Führung „auf Distanz“ beinhalten u.a.: aktiv Vertrauen/Empathie/Wertschätzung aufbauen & kommunizieren, Verantwortung über-/abgeben und übernehmen, selbständiges Arbeiten/ Eigenverantwortung/ Selbstbestimmung/ Selbstorganisation, Erwartungen definieren & managen, klare Strukturen & Ziele, regelmäßiges konstruktives Feedback. Da mittlerweile das Arbeiten von außerhalb des (gemeinsamen) Firmenbüros eher die Regel als die Ausnahme ist, gehört zu remote leadership nicht nur das Führen virtueller Teams in häufig flachen Hierarchien sondern auch das Zusammenstellen solcher Teams mit dem Ziel, die bestmöglichen Kompetenzen für die anstehenden(n) Aufgabe(n) im Team zu vereinen.

Proaktiv heterogene Teams zusammenstellen

Leitende Angestellte können dabei unterstützt werden, bei der Zusammenstellung von Teams Heterogenität als Aspekt zur Verbesserung/Beschleunigung von Problemlösung mit zu berücksichtigen. Dazu gehört auch das Wissen um die Erfolgsfaktoren und Fallstricke heterogener Teamarbeit und deren proaktive Ermöglichung bzw. Vermeidung. Insbesondere werden Methoden zur Moderation und Mediation benötigt, um Probleme/Konflikte frühzeitig zu erkennen und auflösen zu können.

Von Linearität zur Vielfalt: führt zu Chaos. MA müssen Vielfalt nutzen können.

Erfordert bei jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter die Bereitschaft auch von linear festgelegten Wegen abweichen zu können und aus einer Vielfalt von Möglichkeiten die passende für eigene Projekte und Vorhaben zu identifizieren.

Arbeiten in heterogen Teams (Alter, Kultur, interdisziplinär)

In Organisationen werden vermehrt heterogene Teams eingesetzt, um die individuellen formellen und informellen Kompetenzen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit unterschiedlichen kulturellen, disziplinären, professionellen und persönlichen Hintergründen (inkl. Alter, Geschlecht, Nationalität) einzubeziehen. Diese Perspektivenvielfalt kann zur Befruchtung der Projekt- und Teamarbeit genutzt werden. Sie muss allerdings offensiv angesprochen und gut moderiert werden, damit eine funktionierende Arbeitsroutine entwickelt, Konflikte vermieden bzw. gemeinsam gelöst werden können. Die Offenheit für andere Meinungen und Perspektiven, das gegenseitige Verständnis für abweichende Ansichten, das Aushandeln von Kompromissen und der Wille zur gemeinsamen Problemlösung und Reflexion müssen dabei unterstützt und gefördert werden. So können Unterschiede als Potential und nicht als Problem angesehen und entsprechend gewinnbringend zur gemeinsamen Zielerreichung genutzt werden.

Bereitschaft von Jung und Alt zusammenzuarbeiten, voneinander zu lernen & Erfahrung zu akzeptieren.

Um erfolgreich Innovationen zu identifizieren und umzusetzen, sind Unternehmen zunehmend darauf angewiesen, schnell, agil und kollaborativ zu arbeiten. Dies gelingt nur, wenn Wissen schnell verfügbar ist und untereinander geteilt wird. Silo-denken und –handeln behindert diese Arbeitsweise. Daher muss bei allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen das Verständnis für und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und zum gegenseitigen Lernen gefördert und geschult werden.

Netzwerke aufbauen  (Aufbau, Kontakte knüpfen, kollaboratives Arbeiten)

Die Fähigkeit, Netzwerke aufzubauen und Kontakte zu knüpfen, bedeutet, dass Mitarbeiter zur Problemlösung auf andere Kollegen, Geschäftspartner oder sonstige Kontakte zugehen, ihr Wissen teilen und einen gemeinsamen Lernprozess in Gang setzen. Der Netzwerkgedanke fördert kollaborierendes Arbeiten, in dem jeder einen kleinen Teil zum großen Ganzen beiträgt und so die Entwicklung vorantreibt.

Empathie, angemessen zu reagieren

Mit Empathie ist die grundsätzliche Fähigkeit der Mitarbeiter gemeint, zuzuhören und die Sicht des Gegenübers einnehmen zu können. Empathische Mitarbeiter wissen, dass ihre Meinung, Gedanken, Ideen nur eine Möglichkeit unter vielen darstellt und können sich andere Meinungen wohlwollend anhören.

Entwicklung gemeinsamer "Sprache" für digitale Tools

Die Entwicklung einer gemeinsamen „Sprache“ für digitale Tools umfasst ein breites Wissen über Begriffe der digitalen Welt. Dabei geht es sowohl um die Bedeutung von bestimmten IT-Begriffen als auch um ein breites Verständnis über die Funktionszusammenhänge in einer digitalen Welt.

MA einbinden in Informationen; schnelle Information

Mitarbeiter einbinden bedeutet, neue Informationen möglichst schnell an alle relevanten Adressaten zu verteilen. Dafür ist es notwendig, dass jeder Mitarbeiter ständig prüft und überlegt, für wen bestimmte Informationen von Bedeutung sind und wer informiert sein möchte. Die Schärfung des Bewusstseins für das Informationsbedürfnis der Kollegen und Geschäftspartner ist ständig weiter zu entwickeln, indem offen über die Informationsbedürfnisse gesprochen wird.

Offenheit zu kommunizieren

Erfordert bei jedem Mitarbeiter die grundsätzliche Bereitschaft und den Wunsch mit anderen in Kontakt zu treten, sich über Probleme und Ideen auszutauschen. Mit Offenheit ist eine Atmosphäre der Offenheit unter den Mitarbeiter gemeint, die dazu führt, dass Probleme, Meinungen, Gedanken, Ideen ausgesprochen werden.

Beherrschung von Tools

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen die gängigen Tools und können diese situationsabhängig fehlerfrei einsetzen.

Qualitätkompetenz. Was ist Chaos, was ist Ordnung?

Wissen darüber, was Qualität impliziert und welche Bedeutung sie für die eigenen Vorhaben, Projekte und das Unternehmen hat.

Software für den Arbeitsplatz richtig anwenden und besser nutzen können

Durch Nutzung von Software kann die Bearbeitung von Arbeitsaufgaben und der Austausch zwischen Unternehmen und innerhalb des Unternehmens erleichtert werden. Hierbei ist es wichtig, Gestaltungsräume zu schaffen und die interdisziplinäre Zusammenarbeit in der Tool-Entwicklung zu fördern (Klinger et al. 2021, S. 10). Dadurch kann die digitale Transformation strategisch und transparent gesteuert werden und die technische Ausstattung verbessert (Klinger et al. 2021, S. 12). Beim Einsatz von digitalen Technologien gibt es diverse Herausforderungen, die überwunden werden müssen. Diese sind beispielsweise: Informationsüberlastung, Arbeit wird komplexer, Kontrolle der Mitarbeitenden, Zwischenmenschliches geht im Kontakt mit Kolleg*innen, Probleme mit Datensicherheit und –schutz, Ständige Erreichbarkeit, Trennung von Privat- und Berufsleben wird erschwert (Klinger et al. 2021, S. 14). Literatur: Klinger, Sabine; Mayr, Andrea; Brossmann-Handler, Esther; Rauter, Romana (2021): Soziale Arbeit digital und/oder analog? Ein Blick auf den Arbeitsalltag im Zeitalter der Digitalisierung. Was unterstützt Mitarbeiter_innen in einer sich transformierenden Praxis? Universität Graz.

Innovatives Denken und Handel in Teams/übergreifend einbringen

Interdisziplinäres Arbeiten, Überwinden von Silo-Denken, Perspektivwechsel, Blick über den Tellerrand. Ggf. ist dies nicht für alle Funktionen notwendig oder angebracht. Je klarer die jeweiligen Rollen sind, desto besser.

Wissensmanagement - Wissen organisieren und zur Verfügung stellen können. Unnötiges entfernen.

Wissensmanagement beschäftigt sich mit dem Erwerb, der Entwicklung, dem Transfer, der Speicherung sowie der Nutzung von Wissen (Gabler Wirtschaftslexikon 2018). Wissensmanagement konzentriert sich nicht nur darauf, vorhandenes Wissen zu bewirtschaften und zu dokumentieren, sondern stellt die Handlungsfähigkeit von Unternehmen in der Zukunft sicher (North, Maier, 2018, S. 672). Hierbei ist es insbesondere wichtig, kritisches Wissen zu identifizieren und nutzerorientiert aufzubereiten (North, Maier, 2018, S. 673).
Literatur: Frost, Prof. Dr. Jetta (2018): Wissensmanagement. Gabler Wirtschaftslexikon. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/wissensmanagement-47468/version-270732 (Zugriff am 16.02.2022). North, Klaus; Maier, Ronald (2018): Wissen 4.0 – Wissensmanagement im digitalen Wandel. HMD 55, 665–681. https://doi.org/10.1365/s40702-018-0426-6

Bereitschaft, mit neuen Tools zu arbeiten

Ich habe eine offene Haltung gegenüber dem Einsatz von neuen digitalen Technologien, Werkzeugen und Prozessen im Arbeitsalltag. Ich kenne mich mit erweiterten Videokonferenzfunktionen aus (z. B. Moderation, Audio- und Videoaufnahmen) (Kluzer, Pujol Priego 2018). Ich weiß, wie ich Einladungen verschicken und anderen Zugriffsrechte für die Zusammenarbeit an einem gemeinsamen Dokument geben kann (Kluzer, Pujol Priego 2018). Ich traue mir zu andere bei der Videobearbeitung anzuleiten (Eichhorn, Müller 2018). Ich traue mir zu andere bei der Bildbearbeitung anzuleiten (Eichhorn, Müller 2018).
Literatur: Eichhorn, Michael; Müller, Ralph (2018): Erfassung und Nachweis digitaler Kompetenzen. Ein Kompetenzraster als Grundlage digitaler Kompetenznachweise in eLearning-Qualifizierungsangeboten. Proceedings of DeLFI Workshops.
Eichhorn, Michael; Müller, Ralph (2018): Fragebogen zum Kompetenzraster „Digitale Kompetenz“.
Kluzer, Stefano; Pujol Priego, Laia (2018): DigComp into Action: Get inspired, make it happen. A user guide to the European Digital Competence framework. doi:10.2760/112945

Cybersecurity schaffen und vermitteln können

Cybersecurity oder IT-Sicherheit ist der Schutz von Netzwerken, Computersystemen, cyberphysischen Systemen und Robotern vor Diebstahl oder Beschädigung ihrer Hard- und Software oder der von ihnen verarbeiteten Daten sowie vor Unterbrechung oder Missbrauch der angebotenen Dienste und Funktionen. Bei den Daten handelt es sich sowohl um persönliche als auch um betriebliche (die wiederum persönliche sein können). (Gabler Wirtschaftslexikon 2021)

Dieser Schutz ist wichtig, da sowohl beruflich als auch privat Smartphones, WLAN, Wearables, Vernetzung von Geräten und Systemen, KI, etc. allgegenwärtig sind und mit unzureichendem Schutz für unerlaubte Zugriffe anfällig. Wichtige Maßnahmen zum Schutz sind hierbei das Sichern der eigenen Infrastruktur vor Angriffen, das Nutzen einer Antiviren-Software, das Vermeiden von verdächtigen Webseiten, das Verwenden von sicheren Passwörtern, und das Benutzen von Verschlüsselungen (Alammari et al. 2022, S. 7; Frischherz et al. 2018, S. 81). Als Führungskraft ist es zudem wichtig, andere anzuleiten, Maßnahmen zum Schutz ihrer digitalen Daten zu treffen (Eichhorn, Müller 2018, Fragebogen).

Literatur: Alammari, Abdullah; Sohaib, Osama; Younes, Sayed (2022): Developing and evaluating cybersecurity competencies for students in computing programs. PeerJ Computer Science. DOI 10.7717/peerj-cs.827.
Bendel, Prof. Dr. Oliver (2018): Cyber Security. Gabler Wirtschaftslexikon. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/cybersecurity-99856/version-384642 (Zugriff am 16.02.2022).
Frischherz, Bruno; MacKevett, Douglas; Schwarz, Jürg (2018): Digitale Kompetenzen an der Fachhochschule. die hochschullehre 4, S. 77-89.
Eichhorn, Michael; Müller, Ralph (2018): Erfassung und Nachweis digitaler Kompetenzen. Ein Kompetenzraster als Grundlage digitaler Kompetenznachweise in eLearning-Qualifizierungsangeboten. Proceedings of DeLFI Workshops.
Eichhorn, Michael; Müller, Ralph (2018): Fragebogen zum Kompetenzraster „Digitale Kompetenz“.

Offenheit auf Seiten MA und Org., neue Ideen und Änderungen  mit Mut zuzulassen, Verknüpfung Erfahrung/Innovation

Neue Ideen und Änderungen: Siehe Fehlerkultur

Ideen mit Erfahrung verknüpfen: Denken in Analogien: entsprechende Kreativitätstechniken wie TRIZ oder aus dem Coaching: wann schon mal ähnliches Problem gelöst…Innovation durch Übertragung auf andere Situationen und Umstände. Offenheit: Offen für externes Wissen und Meinungen. Diese aktiv einbeziehen, sich einholen. Offen für externe oder interne Begleitung, zur Unterstützung des Change-Prozesses und um eventuelle Kommunikationsbarrieren zwischen den Hierarchien zu überwinden (z.B. zurückhalten von Ideen aus Sorge vor negativen Konsequenzen)

Ideen überzeugend vortragen, mit Misserfolgen und externer Kritik  umgehen und diese zulassen

Bei geeigneten Mitarbeitern = Auswahl der richtigen Mitarbeiter (Mitarbeiter talent- und stärkenorientiert richtig einsetzen). Kommunikationsfähigkeit: sich in den Empfänger hineinversetzen können; Rhetorik.  Kritik konstruktiv äußern können (Feedbackregeln). Um Kritik entgegen- und annehmen zu können, muss die Persönlichkeit Gelegenheit zur Weiterentwicklung haben (Zusammenhang Fehlerkultur). Fehler selbst zugeben und ansprechen. Fehleranalyse und keine persönlichen Konsequenzen

Mindset in Richtung Mut, Begeisterung und Risikobereitschaft

Führungskräfte: Innovationszeit zur Verfügung stellen; Innovationspotential der Mitarbeiter erkennen. Die, die nicht wollen/können, anders einsetzen; Mitarbeitende fördern; Fehlerkultur schaffen („Angst“ reduzieren, auch bei Fehlschlägen und natürlich bei Erfolgen feiern; Fuck up parties zu Fehlern); Prinzip: Fail fast, fail forward; Mitarbeitende motivieren, begeistern können; durch Sinn, klare Ziele, in Aussicht gestellter Nutzen usw.. Den Leitgedanken „Effizienz“ verlassen; Prozessdenken, wo nicht angebracht, bleiben lassen. Mitarbeiter, die nicht wollen/können = Bewahrer, sind im Innovationsraum fehl am Platz. Es müssen nicht alle innovativ sein.

Wissen über Innovation bereitstellen

Thema Ambidextrie für alle deutlich machen, was es ist, warum wir es brauchen usw.: Effizienzdenken ungleich Innovationsdenken. Kenntnis zum Innovationsprozess: Problemverständnis erarbeiten, Ideenanreicherung und Auswahl, Prototyping/Testen, zur Marktreife übergeben. Phasen der Innovation sollten bekannt sein, und, damit das Verständnis vertieft wird: Radikale Innovation erfahrbar machen. (Design Thinking Workshops bis hin zu rapid prototyping). Kenntnis über die für die Phasen geeigneten Methoden und Fallstricke. Kenntnis über die verschiedenen Rollen der Beteiligten im Innovationsprozess (z.B. 10 Faces of Innovation)

Wissen sammeln und strukturieren um Blick für das Ganze zu generieren und entscheiden

Innovative Ideen und Problemlösungen und die dazu gehörigen Entscheidungen kommen oft intuitiv. Diese Intuition fällt aber nicht vom Himmel. Sie entsteht vielmehr durch viel Nachdenken, sammeln von Informationen, Wissen über den Kunden und seine Probleme. Blick für das Ganze: Dabei muss der gesamte Innovationsprozess im Auge behalten werden. Es gilt internes und externes Wissen einzubinden und hier zum Beispiel auch die Motivationslagen dieser Stakeholder zu berücksichtigen. Auch die Perspektive des Kunden muss der Innovator einnehmen können. Und eigene Interessenslagen und Lieblingsideen zurückstellen können. Fallweise müssen die Ziele mit internen Auftraggebern geklärt werden und diese für Innovationsprojekte „committed“ werden.

Ordnung (Daten sind unsichtbar. Datenflut wird größer). Für Ordnung eintreten.

Konsequentes Eintreten für die Nutzung von Tools, um einen Überblick über relevante Daten bekommen zu können. Die Daten sind jederzeit abrufbar und für weiterführende Analysen nutzbar. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tragen dazu bei, dass die Datensätze aktuell und gepflegt gehalten werden.

Resilienzfähigkeit

Resilienz befähigt einen Menschen, Lebenskrisen, Rückschläge und Frust in relativ schneller Zeit zu überwinden. Es geht also darum, negative Situationen zu meistern, daraus gestärkt herauszukommen und nicht daran zu zerbrechen. In der aktuellen und in Zukunft intensiveren VUCA-Welt gewinnt diese Kompetenz immer mehr an Bedeutung. Denn zusätzlich zu persönlichen Lebenskrisen, können in Zukunft auch vermehrt berufliche Rückschläge, Frust oder Störungen auf einen Menschen zukommen. Deshalb brauchen Unternehmen in Zukunft Mitarbeiter mit Widerstandskraft und Belastbarkeit. https://karrierebibel.de/resilienzfaktoren/

Umgang mit Mehrdeutigkeit. Widersprüche zulassen. Mehrdeutigkeit akzeptieren.

„Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, andere Meinungen und Sichtweisen zu akzeptieren, sowie Mehrdeutigkeiten und Widersprüche in Situationen und Handlungsweisen zu ertragen, ohne sich unwohl zu fühlen oder aggressiv zu reagieren.“ In einer Welt mit zunehmenden unsicheren Faktoren, Mehrdeutigkeiten und unklaren Herausforderungen, wird es immer wichtiger damit umgehen zu können. https://www.pichler-training.at/ambiguitaetstoleranz-in-der-fuehrung-mit-mehrdeutigkeit-und-widerspruechen-besser-umgehen/#marker-8013-5

Stetiges Lernen - Bereitschaft hierzu

„Lebenslanges Lernen, das heißt, die persönliche Bereitschaft, sich veränderten Bedingungen in allen Lebensbereichen zu stellen, neugierig zu bleiben und aktiv das persönliche und gesellschaftliche Umfeld mitzugestalten.“ https://km-bw.de/,Lde/Startseite/Kultur_Weiterbildung/Lebenslanges_lernen

„Lernbereitschaft kennzeichnet die Bereitwilligkeit, fehlendes fachliches und methodisches Wissen, tätigkeitsspezifische Qualifikationen und Erfahrungen durch entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen oder auf anderen Wegen zu erwerben. (…) Lernbereitschaft schließt aber auch das Lernen im Prozess der Arbeit und das Lernen im sozialen Umfeld (Region, Verein, Familie, Freizeit…) ein. Die Offenheit für ein solches informelles Lernen wird ein zunehmend wichtiges Kriterium für die Lernbereitschaft“ https://kompetenzatlas.fh-wien.ac.at/?page_id=500

Schnelligkeit der Veränderung beherrschen. Was kann der Mensch verarbeiten?

Im Grunde geht es darum, mit dem aktuellen Zeitgeist mitgehen zu können. In immer kürzeren Abständen finden Veränderungen statt, an die Unternehmen und Mitarbeitende sich anpassen sollen oder sogar müssen. Der Mensch ist grundsätzlich fähig, mit diesen Veränderungen umzugehen, jedoch ist es hilfreich, wenn ein Rahmen für Veränderungen geschaffen wird. Und trotzdem sind Veränderungsprozesse selbstorganisiert und benötigen eine offene und tolerante Haltung des Einzelnen.

https://karriereblog.svenja-hofert.de/psychologie/psychologie-der-veraenderung-5-schritte-die-jede-echte-transformation-braucht/

https://www.br.de/br-fernsehen/sendungen/wir-in-bayern/service/lebensveraenderungen-meistern-psychologie-birgit-salewski-100.html

Beobachtungsfähigkeit für Bedürfnisse in der Arbeit

Unter Beobachtungsfähigkeit wird das Sammeln und Strukturieren von vielen Informationen verstanden. Mit dem Zunehmen an Komplexität von Abläufen und Aufgaben in der Zukunft, gewinnt die Beobachtungsfähigkeit an Bedeutung. Denn nach intensiver Beobachtung können komplexe Aufgaben eingeordnet und ggf. Prozesse oder Arbeitsweisen optimiert werden. Kell T. (2005) Beobachtungsfähigkeit. In: Die Kunst der Führung. Gabler Verlag

Erkennen, wann Ordnung nötig ist, und wo Chaos eine Chance bietet

Umfasst die Fähigkeit zu differenzieren, wann ein Abweichen von festgelegten Prozessen und Workflows möglich ist und bei welchen Themen kreative Methoden eingesetzt werden können, um innovative Ideen durchzuspielen. Kreatives Chaos im Anfangsstadium der Ideenentwicklung kann Unternehmen bei Zukunftsthemen voranbringen.

Blick für das Wesentliche.-Fokussierungskompetenz

Fähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Aufgaben zu priorisieren und ihre verfügbare Kapazität auf relevante Aufgaben zu fokussieren.

Sprachliche Kompetenz (Fremdsprachen)

Umfasst die Fähigkeit, sich in mehreren Sprachen, darunter vorzugsweise Englisch, ausdrücken zu können. Unter sprachlicher Kompetenz wird auch verstanden, fachliche und persönliche Probleme benennen zu können.