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Agilität – was ist das überhaupt?
In der sogenannten VUCA-Welt – “volatility” (Volatilität), “uncertainty” (Unsicherheit), “complexity” (Komplexität) und “ambiguity” (Mehrdeutigkeit) –, d. h. einer Welt schneller Veränderungen und Unsicherheiten, sollten Unternehmen so organisiert sein, dass sie rechtzeitig bei neuen Entwicklungen und Ereignissen kreativ agieren können. Industrie 4.0 verschärft die Notwendigkeit, sich stetig neuen Situationen anzupassen.
Eine agile Unternehmensorganisation, in dafür geeigneten Bereichen, kann dabei helfen, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Organisation oder Teile seines Geschäftsmodells in kurzer Zeit auf neu entstehende Marktanforderungen und die damit einhergehenden Chancen anzupassen. Agil sein bedeutet also, flexibel, reaktiv aber auch antizipativ und initiativ zu handeln.
Agiliät im Unternehmen lässt sich nicht kurzerhand umsetzen. Um weiterhin erfolgreich zu sein, sollten sich Unternehmen selbst und Ihre Kultur ständig hinterfragen. Eine Abkehr von bisherigen Strukturen sollte kein Tabu sein. Wie jede Veränderung kann dies zur Verunsicherung der MitarbeiterInnen und Instabilität führen. Agile Organisationsformen und Projekte sollten deshalb nur Schritt für Schritt umgesetzt und entsprechend skaliert werden.
Führen Sie Ihre MitarbeiterInnen schrittweise in angepassten, aber effektiven Schritten an agile Prinzipien und Methoden heran und fördern Sie möglichst positive Erfahrungen mit diesen. So tragen Sie dazu bei, dass eine Akzeptanz für die veränderte Organisationsform entsteht.
Zehn Schritte zum agilen Unternehmen
Zehn Schritte zeigen praxisnah, wie Unternehmen agil werden und nachhaltig flexibel erfolgreich bleiben.
1. Methodenwissen bei den Beschäftigten aufbauen und Transparenz schaffen
Um alle Beteiligten bestmöglich auf agile Arbeitsweisen vorzubereiten, ist es unerlässlich, dass entsprechendes Fach- und Methodenwissen bei den betroffenen Personen aufgebaut wird.
Unternehmen sollten den MitarbeiterInnen die Möglichkeit geben, sich fachlich weiterzubilden, Trainings zu besuchen und Zertifikate zu erwerben. MitarbeiterInnen, die frühzeitig praktische Erfahrungen zum Thema agile Methoden und Vorgehensweisen sammeln, können als wertvolle Multiplikatoren fungieren und zur Verbreitung eines agilen Mindsets im gesamten Unternehmen beitragen.
2. Agile Rollen und agile Führungsstrukturen etablieren
Machthierarchien und klassisches Rollenverständnis werden im Rahmen der agilen Transformation einzelner Unternehmensbereiche weitgehend abgeschafft und durch klare Ziele und Visionen ersetzt. Agile Organisationen verfolgen Rollenkonzepte, die eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens ermöglichen. Statt einer klassischen pyramidenförmigen Hierarchie zeichnen sich agile Unternehmen durch autonome Organisationseinheiten aus, die sich weitgehend selbst steuern und nicht durch eine darüberliegende Hierarchieebene organisiert werden.
Im Unterschied zu den klar vergebenen Positionen in einem hierarchisch organisierten Unternehmen sind die Rollen in agilen Unternehmen dynamisch und nicht dauerhaft bestimmten Personen zugeordnet. Die Auswahl geeigneter MitarbeiterInnen wird individuell getroffen – Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale müssen zu den Anforderungen der Rolle passen.
Auch die Führungskräfte müssen sich mit neuen Aufgaben und einem veränderten Rollenverständnis im agilen Umfeld auseinandersetzen. Die dezentrale Aufbau- und Ablauforganisation erfordern ein anderes Führungsverständnis als bisher. Führungskräfte sind im agilen Kontext keine klassischen Kontrollinstanzen. Vielmehr geben Sie die Rahmenbedingungen vor, in denen Lösungen und Ergebnisse erarbeitet werden.
3. Eine organisationsweite Vision und Ziele entwickeln
Es ist wichtig, eine agile Vision oder ein agiles Zielbild im Unternehmen zu erarbeiten und zu verbreiten. Dieses Leitbild sollte agile Strukturen, ein verändertes Kulturverständnis und eine neue Definition von Führung beinhalten.
Vorteile und Auswirkungen der agilen Transformation auf das gesamte Unternehmen sollten klar beschrieben sein. Die Vision muss von der gesamten Führungsebene akzeptiert, vorgelebt und umgesetzt werden. Zusammen mit den MitarbeiterInnen lassen sich Werte und eine gemeinsame Identität für den Wandel hin zur agilen Organisation entwickeln, die von allen getragen werden.
4. Widerstand gegenüber Veränderungen entgegenwirken
Jede Veränderung bringt auch Widerstand mit sich. Es kann eine ablehnende Haltung gegenüber den neu definierten Rollen und Prozessen entstehen. Außerdem können sich einzelne Organisationseinheiten benachteiligt fühlen, wenn die Einführung agiler Methoden und Pilotprojekte zunächst nur in anderen Unternehmensbereichen erfolgt. Es ist wichtig, frühzeitig und offen alle Pläne zu kommunizieren und den Beteiligten bewusst und transparent zu machen, welche Herausforderungen mit der neuen Vorgehensweise gelöst werden sollen.
Die wichtigsten Stakeholder, das Top-Management, die Führungskräfte und angesehene Multiplikatoren des Unternehmens müssen die agile Transformation wollen – ungeachtet möglicher persönlicher Nachteile. Im Englischen spricht man häufig vom „buy in“ der Stakeholder.
5. Fehlerbasiertes Lernen zulassen und eine offene Feedbackkultur schaffen
Scheitern ist im agilen Vorgehen erlaubt. Mit dieser Erlaubnis werden die MitarbeiterInnen mutiger, trauen sich zu experimentieren und Dinge einfach umzusetzen. Das ist eine wichtige Voraussetzung für agiles Arbeiten. Querdenken erfordert eine Kultur des Zulassens, der Fehlertoleranz und Innovation.
Agile Methoden schaffen große Transparenz über laufende und zu erledigende Arbeiten. Diese Transparenz hilft dabei, vorausgegangene Fehler zu erkennen und nicht zielführendes Vorgehen in das Bewusstsein zu rücken. Agile Methoden, wie beispielsweise SCRUM, leben von kontinuierlichen Verbesserungen. Hierfür ist es notwendig, Fehler sowie Ideen für Verbesserungen über alle Organisationseinheiten hinweg offen ansprechen und diskutieren zu können.
6. Vernetztes Arbeiten und selbstorganisierte Teams stärken
In agilen Organisationen arbeiten MitarbeiterInnen selbstbestimmt und selbstorganisiert. Um aktuelle Themen der Digitalisierung flexibel bedienen zu können, müssen Organisationen das Silodenken unterschiedlicher Bereiche aufbrechen und funktionsübergreifende, selbstorganisierte Teams zusammenbringen. Dafür ist ein hohes Maß an Eigeninitiative und Eigenverantwortung notwendig, das durch die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen auf die selbstorganisierten Teams unterstützt werden muss. Agile Meeting-Formate helfen dabei, Transparenz über aktuelle Projekte in den selbstorganisierten Teams zu schaffen und die Arbeit zu strukturieren.
7. Produktentwicklung auf iteratives und inkrementelles Vorgehen ausrichten
Die Umsetzung agiler Projekte sollte inkrementell und iterativ sein. Die unterschiedlichen Stakeholder und Entwickler durchlaufen einen ständigen Zyklus von Planung, Aktion und Reflektion, wodurch eine Kultur des Lernens und der regelmäßigen Anpassung erzeugt wird.
Nach jeder abgeschlossenen Iteration wird ein funktionierender Zwischenstand des Produkts (Inkrement) abgeliefert. Dem Produkt werden bei jedem weiteren Zyklus neue Funktionen hinzugefügt. Durch diese iterative und inkrementelle Vorgehensweise haben alle Beteiligten die Möglichkeit, Änderungen einzubringen, von den Erkenntnissen der vorhergehenden Iteration zu lernen und den Prozess sowie das Produkt kontinuierlich zu verbessern. Den NutzerInnen werden die Zwischenergebnisse zeitnah zur Verfügung gestellt, um regelmäßig Feedback zu erhalten.
8. Kundenwünsche früh erkennen und Produktenwicklung entsprechend ausrichten
Agile Unternehmen sind in der Lage, proaktiv zu handeln. Sie erkennen Marktentwicklungen und Kundenwünsche frühzeitig und nutzen die Chance, das Unternehmen mittels Innovationen schnell auf neue Anforderungen auszurichten. Bei agilen Unternehmen und Methoden steht die NutzerIn im Vordergrund. Dadurch ergibt sich eine hohe KundInnenorientierung. Sie werden über dezentrale Einheiten schnell in die strategischen Entwicklungen/Entscheidungen einbezogen.
Ziel agiler Teams ist es, den KundInnen das bestmögliche Produkt für ihre Anforderungen zu liefern. Im Gegensatz zu klassischen Unternehmensstrukturen wird die Anforderungsaufnahme und die Strategie in der agilen Vorgehensweise komplett an den KundInnen ausgerichtet.
9. Ein stimmiges Transformationskonzept entwickeln und Voraussetzungen schaffen
Um erfolgreich auf ein agiles Vorgehensmodell umstellen zu können, müssen im Unternehmen die Voraussetzungen für eine agile Arbeitsorganisation geschaffen und ein stimmiges Transformationskonzept entwickelt werden:
- Vision: Eine starke Vision muss von Anfang an den Weg zur agilen Transformation stützen. Sie muss den Nutzen für das Unternehmen und einzelne Unternehmensbereiche ins Zentrum stellen.
- Kultur: Festgefahrene Hierarchien müssen durch Selbstorganisation ersetzt werden. Ebenso sollten durch Rollenschulungen und Coachings Selbstverantwortung und ein agiles Mindset gefördert werden.
- Agiles Mindset: Wichtige Stakeholder, Führungskräfte und Multiplikatoren im Unternehmen müssen zeigen, dass sie die agile Transformation wirklich wollen und die MitarbeiterInnen entsprechend motivieren.
- Kommunikation: Es muss immer wieder offen über den Sinn und Zweck der Transformation gesprochen werden. Ängste und Bedenken der MitarbeiterInnen müssen ernst genommen werden. Nur so kann Vertrauen in den Nutzen der Maßnahmen geschaffen werden.
10. Agile Pilotprojekte starten
Die Einführung agiler Arbeitsweisen betrifft fast nie das gesamte Unternehmen. Denn sie ist nicht in jedem Fall sinnvoll und sollte immer schrittweise angegangen werden – in ausgewählten Pilotbereichen oder mit Pilotprojekten. Die in den Pilotprojekten gesammelten Erfahrungen können dann Schritt für Schritt auf andere Unternehmensbereiche übertragen werden.
Diese Methoden helfen bei der agilen Projektarbeit
Agile Tools wie Scrum, Kanban, OKR und Design Thinking unterstützen Teams dabei, Projekte flexibel, transparent und kundenorientiert umzusetzen, Prozesse kontinuierlich zu verbessern und innovative Lösungen in kurzen Iterationen effizient zu entwickeln.
Agilität – was ist das überhaupt?
In der sogenannten VUCA-Welt – “volatility” (Volatilität), “uncertainty” (Unsicherheit), “complexity” (Komplexität) und “ambiguity” (Mehrdeutigkeit) –, d. h. einer Welt schneller Veränderungen und Unsicherheiten, sollten Unternehmen so organisiert sein, dass sie rechtzeitig bei neuen Entwicklungen und Ereignissen kreativ agieren können. Industrie 4.0 verschärft die Notwendigkeit, sich stetig neuen Situationen anzupassen.
Eine agile Unternehmensorganisation, in dafür geeigneten Bereichen, kann dabei helfen, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Organisation oder Teile seines Geschäftsmodells in kurzer Zeit auf neu entstehende Marktanforderungen und die damit einhergehenden Chancen anzupassen. Agil sein bedeutet also, flexibel, reaktiv aber auch antizipativ und initiativ zu handeln.
Agiliät im Unternehmen lässt sich nicht kurzerhand umsetzen. Um weiterhin erfolgreich zu sein, sollten sich Unternehmen selbst und Ihre Kultur ständig hinterfragen. Eine Abkehr von bisherigen Strukturen sollte kein Tabu sein. Wie jede Veränderung kann dies zur Verunsicherung der MitarbeiterInnen und Instabilität führen. Agile Organisationsformen und Projekte sollten deshalb nur Schritt für Schritt umgesetzt und entsprechend skaliert werden.
Führen Sie Ihre MitarbeiterInnen schrittweise in angepassten, aber effektiven Schritten an agile Prinzipien und Methoden heran und fördern Sie möglichst positive Erfahrungen mit diesen. So tragen Sie dazu bei, dass eine Akzeptanz für die veränderte Organisationsform entsteht.
Was ist KANBAN?
KANBAN ist eine agile Projektmanagement-Methode, die den Beteiligten eine autonome Arbeitsorganisation ermöglicht und verschiedene Möglichkeiten zur transparenten und effizienten Informationsübermittlung zur Verfügung stellt. Mit Hilfe von KANBAN werden komplexe Projekte und Prozesse in einzelne Arbeitsschritte aufgeteilt und durch ein übersichtliches Regelwerk gesteuert. Diese Methode, die ursprünglich für die Bereiche Fertigung und Produktion entwickelt wurde, ist mittlerweile in den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen im Einsatz.
Bei der Einführung von KANBAN werden in einem ersten Schritt der bestehende Workflow/die vorhandene Arbeit sowie Probleme visualisiert. Dies kann in Form eines KANBAN Boards, einem einfachen Whiteboard und Haftnotizen oder einem digitalen Template, geschehen.
Das KANBAN Board ist in mehrere Spalten aufgeteilt. Die jeweiligen Aufgaben wandern durch die Spalten. Für jedeN MitarbeiterIn gibt es eine Zeile im Board. In der linken Spalte sind die zu erledigenden Aufgaben (ToDo) aufgeführt. JedeN MitarbeiterIn kann eigene Aufgaben aus der linken Spalte in die „Doing“-Spalte rücken, sobald sie mit der Bearbeitung der Aufgabe angefangen hat. Wenn die Aufgabe erledigt ist, wandert sie eine Spalte weiter und kann als „Done“ eingeordnet werden. Im Kern von KANBAN steht das Konzept des Flow. Das bedeutet, dass die Tickets möglichst gleichmäßig durch das System fließen sollen, ohne lange Wartezeiten oder Blockaden.
Eine Besonderheit ist, dass in jeder Spalte, außer der mit den Aufgaben, maximal zwei bis drei Aufgaben gleichzeitig erlaubt sind. So soll der Work in Progress reduziert werden. Mit Hilfe von KANBAN kann das Team so mit einem Blick erfassen, an welchen Aufgaben gerade gearbeitet wird, welche Aufgaben Probleme machen und was in der nächsten Zeit ansteht.
Allein diese, vergleichsweise einfache Aufgabe führt zu einer besseren Transparenz über die Verteilung der Arbeit sowie bestehende Engpässe.
Was ist OKR?
OKR (Objectives and Key Results) ist ein Rahmenwerk, das Teams und Organisationen ermöglicht, gemeinsam an der Umsetzung von Zielen zu arbeiten. Mit dem OKR Modell gelingt es Unternehmen, strategische Entwicklungen voranzutreiben, die Brücke zwischen langfristigen Zielen und dem operativen Geschäft zu schlagen und beteiligte MitarbeiterInnen zielgerichtet einzubinden. OKR wird als ideales System für eine klare Kommunikation von Zielen, Fortschritten und Ergebnissen verstanden, das dabei hilft, einen klaren Fokus für jedes Quartal zu setzen.
Die gemeinsam erarbeiteten Ziele (Objectives) sind motivierend, herausfordernd und nicht unbedingt vollständig erreichbar. Für diese Ziele legen die Teams eigenverantwortlich messbare Erfolgsparameter (Key Results) fest. Sie bestimmen, wie die Zielerreichung gemessen und das erzielte Ergebnis bewertet werden kann.
Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen und wichtige Themen werden quartalweise in Planungsmeetings getroffen. Danach geht es direkt in die Umsetzung.
Was ist Design Thinking?
Design Thinking ist ein Ansatz der kreativen Problemlösung, der von der Stanford University entwickelt wurde. Der Grundgedanke von Design Thinking ist, dass insbesondere interdisziplinär zusammengesetzte Teams Innovationen entwickeln können. Im Design Thinking-Prozess werden möglichst unterschiedliche Perspektiven, Meinungen und Erfahrungen zu einer bestimmten Problemstellung oder Herausforderung miteinbezogen.
Das Konzept hat sich ursprünglich aus dem Industriedesign entwickelt und zielt daher in erster Linie auf die Entwicklung von innovativen Dienstleistungen und Produkten ab, die den Bedürfnissen der KundInnen entsprechen. Beim Design Thinking stehen also die NutzerInnenbedürfnisse im Vordergrund.
Der iterative Design Thinking Prozess fordert eine ständige Rückkopplung zwischen den EntwicklerInnen einer Lösung und der jeweiligen Zielgruppe. Die EntwicklerInnen nehmen die Bedürfnisse, Fragen und Verhaltensweisen der EndnutzerInnen genau unter die Lupe. Erarbeitete Lösungen und Ideen werden den NutzerInnen kontinuierlich kommuniziert und in Form von Prototypen vorgestellt. So können potenzielle AnwenderInnen die Lösungen noch lange vor der Fertigstellung testen und Feedback geben.
Das Design Thinking Prozessmodell ist hauptsächlich als grobe Strukturierung gedacht und kann entsprechend individueller Bedürfnisse angepasst werden. So müssen die einzelnen Phasen im Design Thinking Prozess nicht notwendigerweise nacheinander durchlaufen werden. Das Vor- und Zurückspringen in andere Phasen ist jederzeit erwünscht.
Use Cases & Fallbeispiele aus der Industrie
Die Fallstudien und Filme zu beeindruckenden Beispielen sind Ergebnis eines Projekts der Allianz Industrie 4.0. Es wurde durch das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) realisiert und vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus Baden-Württemberg gefördert.
