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Research & Development Produktion Sales Service Intralogistik Human Resources Organisationale Kompetenzen Methoden- und Sozialkompetenz

Good Practices Kompetenzentwicklung

Neue Anforderungen an Arbeitsplätze und Beschäftigte

Organisationale Kompetenzen

Die Digitalisierung verändert Organisationen in ihrer Struktur und Kultur gleichermaßen.

Die folgende Matrix zeigt ein Minium Viable Product (MVP) für den Bereich der organisationalen Kompetenzen. Weitere Anregungen und Ergänzungen sind jederzeit willkommen.

› Alle Matrizen

Tiefe  
Autonomes Team
Holocracy
In strategischen Allianzen betriebsübergreifend zusammenarbeiten
Selbstorganisation & Selbstverantwortung im Team
Automatisiert erfolgendes Feedback zu Resultaten/Erfolgen, die MA erzeugen
Automatisierung von Prozessen (z.B.. KI-Prozessanalysen) fördern
Autonomie (Freiräume) zulassen. Delegation von Verantwortung
Kollaboratives Erarbeiten
Horizontale Führung
Kurzzyklische Reviews und Retrospektiven
Management von (Prozess-) Wissen für MA einrichten
Positiver Umgang mit Fehlern als Element des Lernprozesses/ "fail early...")
Arbeiten in Netzwerken
Aufbau Sekundär-organisation
Sinnstiftende Angebote & mitgestaltetes Erleben im Job ermöglichen
„End-to-End“-Denken vorantreiben
Veränderungsbereitschaft durch Kultur fördern
Arbeiten in heterogen Teams
Flexible Rollen wahrnehmen
Gruppenbewertung
Flexible, skalierbare, agile, ad-hoc-Prozesse neben Standard- prozessen einführen.
Lernkultur Zuständigkeit Employability-beim MA
Wissen systematisch gemeinsam erarbeiten, Wissen teilen
Schnelle Abstimmungen/Flache Hierarchien
Teamziele
Prozessmodel des Unter-nehmens kennen (Kern-Wertschöpfungs-support-Prozesse erfassen
Vertrauen in zukünftige Beschäftigungsfähig- keit in Anbetracht der Digitalisierung schaffen
Vertrauen zu Kollegen:Innen/ Vorgesetzten schaffen

    F u n k t i o n     i n     B r e i t e   › › ›
   
Strukturkompetenz
Strukturkompetenz
HR Prozesskompetenz
Kultur
Beziehungskompetenz
 
 

i40-Kompetenzen | Organisationale Kompetenzen | Allianz Industrie 4.0 Baden-Württemberg

Teilnehmende der Projektgruppe
Organisationale Kompetenzen:

Dr. Stefan Baron, Agentur Q
Saskia Fath, VDMA e.V.
Serge Gabel, Michelin Reifenwerke AG & Co. KGaA
Jérôme Jetter, VDMA e.V.
Magnus Kandler, Karlsruher Institut f. Technologie (KIT)
Klaus Kilian, AZO GmbH + Co. KG
Dr. Martin Krämer, SICK AG
Wolfgang Mahanty, OPTIMUM datamanagement solutions GmbH
Maximilian Schmidt, ATEMAG Aggregatetechnologie und Manufaktur AG
Dr. Ulrich G. Schnabel, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO
Oliver Schunter, OSG GmbH
Markus Schwarz, nemetris GmbH
Manfred Zahn, Festo SE & Co. KG

Industrie 4.0 erfordert neuartige Kompetenzen in Unternehmen und angepasste Qualifikationen.

Kontakt
Jérôme Jetter

Projektmanager Lernen und Qualifizierung 4.0

Die Allianz Industrie 4.0 Baden-Württemberg ist ein vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus Baden-Württemberg initiiertes und gefördertes Netzwerk. Die Koordinierungsstelle ist beim VDMA e.V. Baden-Württemberg angesiedelt.

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Vertrauen zu Kolleg:Innen/ Vorgesetzten schaffen

Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Kolleg:innen und Vorgesetzten ist die Voraussetzung für den Teamzusammenhalt und -erfolg.  Hierzu braucht es einer ausgeprägte Beziehungskompetenz seitens der Mitarbeitenden und Vorgesetzten. Die Schaffung und Erhaltung des Vertrauens bedarf ständiger Investitionen in Form von gemeinsamen Aktivitäten, die durch die Vorgesetzten gesteuert werden. Ein Vertrauensvorschuss kann schnell aufgebraucht sein. Verlorenes Vertrauen ist schwer zurückzugewinnen, wodurch der Teamzusammenhalt gefährdet wird.

Automatisierung von Prozessen (z.B. KI-Prozessanalysen) fördern

Die systemunterstützte Automatisierung von Prozessen durch Workflowsysteme bis hin zu KI-Analysen und KI-Unterstützung wird eine wesentliche Rolle zur Beherrschbarkeit, Flexibilisierung und Veränderbarkeit (Agilität) von Geschäftsprozessen spielen. Neben dem Tool-Wissen (Workflowsysteme, KI-Tools sowie deren Anwendung) und IT-Systemlandschaft-Wissen (End-to End) wird durch KI-Unterstützung die zukünftig benötigten Geschäftsprozesse steuerbar.

Selbstorganisation und Selbstverantwortung

Selbstorganisation beschreibt die Prozesse und Interaktionen, in denen ein Team, ein Bereich (soziales System) seine Strukturen und Vorgehensweisen selbst definiert und aufrechterhält. Sie beschreibt, wie ein System aus weniger geordneten Zuständen Strukturen (beobachtbare Ordnung) aufbaut und aufrechterhält. Als Selbstverantwortung bezeichnet man die Bereitschaft und die Pflicht, für das eigene Handeln und Unterlassen Verantwortung zu übernehmen. Das bedeutet, dass man für das eigene Tun und Unterlassen einsteht und die Konsequenzen, etwa in Form von Sanktionen, dafür trägt und Erfolgsbeiträge erhält. Mit dem Grad der Selbstverantwortung geht der Handlungsspielraum einher, der aus den Dimensionen Tätigkeitsspielraum und Entscheidungsspielraum besteht. Selbstverantwortung kann nur für die Tätigkeiten- und Entscheidungen übernommen werden, die die Selbstverantwortungs-Person beeinflussen kann.

Horizontale Führung

Horizontale  Führung  ist  als  Erweiterung  der  Vertikalen  Führung  zu  verstehen.  Sie  beinhaltet  eine  bestimmte  Haltung.  Mit dieser inspiriert der Chef mit einer Vision, setzt die Leitplanken und gibt Feedback. Zentrale Anliegen sind das Entfalten der Potentiale der Mitarbeiter und das Aktivieren der kollektiven Intelligenz. Das Mittel dazu ist der Austausch zwischen allen Mitarbeitenden auf Augenhöhe. Die vertikale Führung bildet den institutionellen Rahmen, die horizontale orientiert sich an den Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung. Horizontale Führung = Laterale Führung

Aufbau Sekundärorganisation

Die Primärorganisation ist die – meistens hierarchische – Grundstruktur einer Organisation und besteht aus über einen langen Zeitraum bestehenden Organisationseinheiten, wie zum Beispiel Stellen, Rollen, Teams, Gruppen, Abteilungen Hauptabteilungen oder Geschäftsbereiche. Die Kommunikation innerhalb der Primärorganisation verläuft in der Regel vertikal oder ergänzt wird die Primärorganisation durch die Sekundärorganisation. Sekundärorganisationen beschreibt die vertikalen, oft temporären Verbindungen der einzelnen Organisationseinheiten, sind hierarchieübergreifende oder hierarchieergänzende Organisationseinheiten, die u.a. zur Lösung von Schnittstellen- und komplexen und/oder interdisziplinären Herausforderungen eingesetzt werden. Ziel ist dabei, diese Herausforderungen multidisziplinär/ kreativ unter Einbezug aller Betroffenen oder effizient an den Schnittstellen zum Ergebnis zu führen. Dazu können beispielsweise gehören: Stab, Arbeitsgruppen, abteilungsübergreifende Teams, organisationseinheiten-übergreifende Projekte, Projektmanagement, Prozessverantwortliche, Prozessmanagement, organisationseinheiten-übergreifende Geschäftsprozesse.

Flexible Rollen wahrnehmen

Verschiedene Rollen flexibel wahrnehmen, statt eine feste Stelle unflexibel zu besetzen. Rolle und Person sind voneinander getrennt. Die Aufgabenverteilung kann flexibel an die sich ständig verändernden Umstände angepasst werden. Je nach Bedarf werden kurzfristig neue Rollen kreiert. Wenn kein Bedarf mehr besteht, werden diese wieder aufgelöst. Durch kurzfristiges Justieren verhindert man, dass die eine Person zu viel, und die andere zu wenig Arbeit hat. Eine Person kann mehrere Rollen übernehmen und/oder in mehreren Projektteams arbeiten. Eine Rolle kann je nach Umfang auch durch mehrere Personen oder zeitweise ausgeübt werden. So können Arbeitsspitzen ausgeglichen werden, Kompetenz-bedarfe lassen sich situativ zügig decken, ohne gleich neue Mitarbeiter einstellen zu müssen. Rollenwechsel oder ein interdisziplinärer Austausch sind jederzeit möglich, ohne dass Machtthemen bremsen. Rolleninhaber beschreiben ggf. ihre Aufgaben selbst. Durch die damit verbundene Selbstreflexion wird der Sinn der eigenen Arbeit im Gesamtkontext klarer und die Verbindlichkeit steigt. Zudem werden Motivation, Engagement und Produktivität zusehends verstärkt. Folgende Fragestellungen sind dazu von Belang: Was kann ich besonders gut? Wie möchte ich arbeiten? Warum ist diese Aufgabe besonders sinnvoll für mich? Was sind meine Aufgaben und mein konkreter Wert-Beitrag für das Unternehmen? Mit welchen Bereichen arbeite ich zum Wohl unserer Kunden zusammen? Was brauchen die Kollegen von mir, und was brauche ich von den Kollegen?  Was behindert mich bei meiner Arbeit und wie kann ich das ändern? Wie kann ich meine Arbeit weiter verbessern und was muss ich dazu lernen? 

Schnelle Abstimmung – Flache Hierarchien

Flache Hierarchien (Extremform: Netzwerk) versus steile Hierarchien (Extremform: Pyramide). Ob eine Hierarchie in der Praxis flach oder steil ist, lässt sich mit ihrer Leistungstiefe messen und vergleichen. Unternehmen mit „flachen“ Hierarchien haben eine Organisationsstruktur, in der Mitarbeiter mehr oder weniger auf Augenhöhe sind. In steilen Hierarchien hingegen ist die Ranghöhe stufenweise aufgebaut und die einzelnen Hierarchieebenen unterscheiden sich nach dem Umfang der zugewiesen Verantwortung und Entscheidungsbefugnis. Besonders Startup Unternehmen nutzen flache Hierarchien, um Kreativität, Arbeit und neue Ideen zu fördern und alle Mitarbeiter direkt in Projekte einzubinden. Flache Hierarchien führen zu schneller Koordination und Abstimmung, weil Weisungslinien und Kontroll- bzw. Berichtwege kurz bzw. informal auf Augenhöhe ablaufen.

Holocracy

Leadership geht vom Management in die/das Team über, dadurch wird Verantwortung und Entscheidungsfreiheitsgrad an die MA gegeben. Jeder MA trägt zum Erfolg bei und ist Teil des Ergebnisses. Fehlerkultur, aber auch, positiver ausgedrückt, Lernkultur, wird in dieser Organisation gelebt. Es muss darauf geachtet werden, dass Holocracy nicht zu Anarchie wandert, es müssen Rahmenbedingungen (anstelle von Kompetenzen?) für das Handeln und Entscheiden definiert werden. Transparenz: Reviews zur Transparenz der Beiträge der MA finden statt. Bewertungstool: Einführung eines Tool, das ermöglicht, Feedback zwischen Teams und Führungskräfte zu geben.
Arbeitsrecht/Gestaltung der Arbeitszeit: State of Art der Arbeitsverträge überdenken, weg vom Stare Vertrag zu einem Vertrag mit mehr Gestaltungsfreiraum, Vertrauensarbeitszeit, neuen Zeit- und Schichtmodellen. Diese Neugestaltung sollte als ein gesellschaftlicher Ansatz angegangen werden.

Automatisiert erfolgendes Feedback zu Resultaten/Erfolgen, die MA erzeugen

Zielsetzung: Das Team definiert die Ziele, das Team entscheidet über Incentives. Gratifikation: Das Team entscheidet über Gratifikationen. Notwendige Struktur: Definition einer Struktur welche ein automatisiertes Feedback ermöglicht, z. B: Führungskonzept mit begrenzter Amtszeit, mit anschließender Bewertung, MA wählen die Führungskräfte, Teamleiter + Gruppensprecher

Kurzzyklische Reviews und Retroperspektiven

Kurzzyklische Reviews ermöglichen einer Organisation, die z.B. folgendes beinhalten können: Wochenziele für die Teams, innerhalb der Teams werden die Abläufe definiert, es wird kein festen Teamleiter gebraucht, man kann sich im Team für bestimmte Aufgaben bewerben, die Führungsrolle wechselt von einem Teammitglied zum anderen, dazu übernimmt diese Funktion die Kommunikation an das HQ. Retrospektiven: Helikopterblick um regelmäßig die Erfolge bzw. die „Nicht-Erfolge“ zu bewerten, Stichwort kapitalisieren Warnsystem: Ein Warnsystem und ein dazugehöriges Notfallmanagement sichern reibungslose Abläufe ab.

Sinnstiftende Angebote  & mitgestaltetes Erleben im Job ermöglichen

Teamziele sind erforderlich, um die Bewertung der Gruppenresultaten zu ermöglichen. Hierarchiearme Strukturen: Nach Vorstellung jüngerer MA aus den Generationen Y/Z sollen die Strukturen wenig Hierarchie aufweisen. Nichts desto trotz braucht eine solche Struktur eine informelle Aussteuerung.

Gruppenbewertung

Basis zur Gruppenbewertung sind: Beschreibung der Rollen in der agilen Methodik; Rollen in der Gruppe sind flexibel gestaltet, keine fixierte Stellenbeschreibung.

Teamziele

Unternehmenssteuerung: Das Unternehmen muss weiterhin den Cap definieren. Die Ziele, die Werte des Unternehmen müssen geteilt sein, auch in Form von Zielvereinbarung und Bonifizierung an das Team.

Management von (Prozess-) Wissen für MA  einrichten

Das Prozess-Wissensmanagement ist ein wichtiger Part zur Beherrschung der zukünftig benötigten Geschäftsprozesse und deren Komplexität. Neben der klassischen Beschreibung von Prozessen wird die Transparenz zu bestehenden und entstehenden Prozessen wichtig, um Verschwendung durch Prozess-Dopplungen, ineffiziente Nutzung von Prozessen etc. zu vermeiden.

Wissen systematisch gemeinsam erarbeiten, Wissen teilen

Das Unternehmen und die Vorgesetzten müssen die organisationalen Voraussetzungen für die gemeinsame Erarbeitung und das Teilen von Wissen schaffen. Hierzu bedarf es vor allem Softwarelösungen wie z.B. ein „Unternehmens-Wiki“, auch Open Work Spaces können einen Beitrag leisten. Alle Unternehmensangehörigen müssen angehalten werden, ihr Wissen zu teilen und gleichzeitig durch die Nutzung der Angebote am Wissen der Kolleg:innen zu partizipieren. Wissen darf kein individuelles Monopol sein und entsprechend belohnt werden. Durch die Zusammenarbeit kann vorhandenes Wissen weiter vermehrt werden.

„End-to-End“-Denken vorantreiben

Das Verständnis für End-to-End-Prozesse mit Fokus auf den Kundennutzen vorantreiben. D.h. weg von Bereichsdenken („Silo-Optimierung“) durch Übertragung von End-to-End-Verantwortung auf die Mitarbeiter / Teams und Schaffung von Möglichkeiten (Job-Rotation, crossfunktionale Zusammenarbeit etc.) zur Gewinnung einer ganzheitlichen (Prozess-) Sichtweise.

Flexible, skalierbare, agile, ad-hoc-Prozesse neben Standardprozessen einführen.

Neben dem klassischen Geschäftsprozess-Modell werden flexible, agile ad-hoc Prozesse (für eine begrenzte Zeit, für ein bestimmtes Projekt,…) benötigt, die bei Bedarf zu skalierfähigen Standardprozesse weiterentwickelt werden können. Der Aufbau von flexiblen Geschäftsprozess-Wissen (Mindeststandards, Prozessmöglichkeiten, iterative Prozessgestaltung, organisatorische Verantwortlichkeiten etc.) wird wichtiger.

Prozessmodel des Unternehmens kennen (Kern-Wertschöpfungs-support-Prozesse erfassen)

Die in der Zukunft benötigten Geschäftsprozesse werden vielschichtiger (Komplexität steigt) und müssen aufgrund der digitalen Transformation (Veränderungen) stetig angepasst werden.  D.h. das Wissen zu den Unternehmensprozesse und deren stetigen Anpassungen muss auf viele Mitarbeiter übertragen werden. Neben dem reinen Wissen des Geschäftsprozessmodells (Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse) ist auch das Wissen (u.a. Methoden) zur Verbesserung der Prozesse zur Beseitigung von Prozess-Verschwendung notwendig.

Autonomie (Freiräume) zulassen. Delegation von Verantwortung

Um Digitalisierung umsetzen zu können, müssen die Mitarbeiter Freiräume nutzen können, um so autonom (eigenständig) Entscheidungen zu treffen.
Durch Delegieren werden Aufgaben und Verantwortung an Mitarbeiter abgegeben. Durch das Delegieren entstehen dann Freiräume die wieder ausgefüllt werden und gleichzeitig fördert es das Vertrauen, dass der Mitarbeiter sich dann durch die Delegierte Aufgabe selber erschafft, somit werden die Mitarbeiter sich mehr eigenständig einbringen und so auch Autonom, aber im Sinne des Unternehmens und der Digitalisierung Entscheidungen treffen und umsetzten.

Positiver Umgang mit  Fehlern als Element des Lernprozesses / "fail early...")

Fail Early bedeutet aus Fehlern tatsächlich zu lernen, dazu muss im Rahmen des Lernprozesses auch der Fehler kommuniziert werden. Es muss ein Bewusstsein geschaffen werden, dass Fehler ein wichtiger Bestandteil der Entwicklung sind und die Chance bieten, dass Kollegen daraus lernen um nicht dieselben Fehler zu wiederholen. Fehler dürfen nicht Tabu sein, sondern dienen zur Weiterentwicklung. Es ist also wichtig, dass im Unternehmen ein positiver Umgang mit Fehlern geschaffen wird und die Fehler auch genutzt werden um dann tatsächlich daraus zu lernen.

Veränderungsbereitschaft durch Kultur fördern

Durch Digitalisierung kommt es zu Veränderungen (z.B. Prozessabläufe).

Hierfür ist es notwendig, dass die Rahmenbedingungen entsprechend geschaffen werden und die Veränderungsbereitschaft dann gefördert wird.

Wird dies umgesetzt und entsteht eine entsprechende Kultur im Unternehmen, dann ist die Veränderungsbereitschaft eine Grundtugend und wird auch entsprechend angenommen.

Lernkultur Zuständigkeit Employability-beim MA

Die Mitarbeiter sollten das Selbstverständnis entwickeln und verinnerlichen, dass im Rahmen der Digitalisierung es im eigenen Arbeitsumfeld stetige Veränderungen geben wird und sich jeder Mitarbeiter entsprechend weiterbilden muss.
Employability bedeutet für den Arbeitgeber, insbesondere auch im Zusammenhang mit der Digitalisierung, das Umfeld zu schaffen, dass die eigene Mitarbeiter sich regelmäßig zielgerichtet Weiterbildung und auch auf die stetige sich verändernden Arbeitsbedingungen geschult werden.

Um dies gezielt umzusetzen ist eine entsprechende Lernkultur notwendig, die von den Mitarbeitern angenommen werden sollten

Vertrauen in zukünftige Beschäftigungsfähigkeit in Anbetracht der Digitalisierung schaffen

Mitarbeiter müssen der Überzeugung sein, dass durch die Digitalisierung ihr Beschäftigungsfähigkeit sich steigert. Die Mitarbeiter benötigen dieses Vertrauen, damit Sie aktiv die Digitalisierung selber umsetzen wollen. Mitarbeiter dürfen nicht die Befürchtung haben, dass Sie durch die Digitalisierung im eigenen Unternehmen ihre eigene Beschäftigung gefährden, sondern sie müssen die Notwendigkeit der Digitalisierung verstehen. Dieses Vertrauen in die zukünftige Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer sollte durch den Arbeitgeber gefördert werden.

In strategischen Allianzen betriebsübergreifend zusammenarbeiten

Fachleute unterschiedlicher Abteilungen und Disziplinen werden aufgrund ihrer Kompetenzen ausgewählt bzw. bewerben sich, um ihr gebündeltes Wissen betriebsübergreifend in die Umsetzung eines konkreten Vorhabens einzubringen. Der Anstoß für eine solche strategische Allianz kommt in der Regel vom Unternehmen, die strategische Allianz ist mit einer klaren Zielsetzung verbunden. Alle relevanten Akteure müssen eingebunden sein, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Voraussetzung für das Entstehen einer strategischen Allianz ist das Wissen über die im Unternehmen in den unterschiedlichen Abteilungen und Ebenen vorhandenen Kompetenzen.

Kollaboratives Erarbeiten

Beschäftigte arbeiten gemeinsam und gleichzeitig an einem Projekt bzw. Thema. Das Unternehmen stellt hierfür kreative Arbeitszonen und passende Softwarelösungen für die Zusammenarbeit in Echtzeit. Das kollaborative Arbeiten erfordert von den beteiligten Beschäftigten ein hohes Maß an Kooperationskompetenz. Voraussetzungen für das kollaborative Erarbeiten sind ferner ein ergebnisorientiertes und systematisches Arbeiten/Denken der beteiligten Mitarbeitenden. Ohne ein hohes Maß an Zielorientierung und Entscheidungsfähigkeit funktioniert kollaboratives Arbeiten nicht. Es braucht jemand, der die Projektarbeit beendet. Zur Not ist dies das Unternehmen.

Arbeiten in Netzwerken

Unternehmen müssen die Voraussetzungen für eine themenbezogene Zusammenarbeit in Netzwerken über klassische Zuständigkeiten hinweg schaffen. Hierzu gehört die Ermöglichung von gemeinsamen Räumen und Zeitbudgets. Die gemeinsame Netzwerkarbeit braucht eine (informelle) Steuerung und eine Definition der Aufgabenverteilung. Die Arbeit in Netzwerken bedarf einer ausgeprägten Organisationsfähigkeit der Netzwerkpartner, vor allem hinsichtlich der systematischen Zusammenarbeit. Hierfür muss von seitens des Unternehmens die benötigte (IT-) Infrastruktur geschaffen werden.

Arbeiten in heterogen Teams

Bei neuen Projekten, der Entwicklung neuer Produkte, neuen Produktionslinien etc. müssen Unternehmen auf eine möglichst heterogene Mitarbeiterschaft achten und ggfs. steuernd eingreifen. Jüngere Mitarbeitende können vom Erfahrungswissen ihrer älteren Kolleg:innen profitieren, diese dagegen vom Wissen der Jüngeren über moderne Technologien. Auch können sich Männer und Frauen in geschlechtertypischen Berufen ergänzen und so gemeinsam zum Teamerfolg beitragen. Im Recruting und bei internen Stellenbesetzungen sollten Unternehmen entsprechende Weichenstellungen setzen.

Autonomes Team

Verantwortung für Kernfunktionen können entweder dem Management oder dem Team zu geordnet werden. Unterschiedliche Autonomie-Grade können wie folgt nach integrierten Funktionen differenziert werden:

1.- Nur Aufgaben erledigen (rein operative Gruppe)

2.+ Arbeitsprozesse gestalten und Fortschritt überwachen

3.+ Team- und Organisationskontext festlegen

4.+ Ziele ableiten, selbst vorgeben und Zielerreichung selbst überwachen

Abgrenzung von Teams mit unterschiedlichen Autonomiegraden entsprechend obiger Funktionen kann gemacht werden:

1. Managergeführte Teams: Teammitglieder haben die Autorität über die Aufgabenerledigung, während das Management sowohl die Ziele und Rahmenbedingungen vorgibt als auch die Arbeitsprozesse und –fortschritte kontrolliert. Gleichbedeutend mit Expertengruppen in funktionalen Organisationen sowie dem traditionellen Projektmanagementansatz.

2. Sich selbst führende Teams: Teammitgliedern wurde die Verantwortung für die Ausführung und für die prozessuale Steuerung übertragen. Innerhalb der IT verfolgen viele Scrum- und Kanban-Teams diesen Ansatz, sei es nun auf Team- oder Wertstromebene.

3. Sich selbst gestaltende Teams: Sie bestimmen über ihre eigene Zusammensetzung und andere wesentliche Rahmenbedingungen. Viele Teams in selbstorganisierten Unternehmen sind in dieser Position

4. Autonome Teams: sind für alle Funktionsbereiche (Funktionen 1-4) verantwortlich, wie dies etwa Vorstandsteams, Interessenvertretungen, Agile Teams oder Start-ups tun.